Introduzione
Nella gestione delle risorse umane, il momento della valutazione delle performance riveste un ruolo particolarmente critico in quanto si riflette su diversi aspetti dei processi di programmazione e sviluppo che le riguardano.
Si tratta di una tematica cruciale negli attuali contesti organizzativi in quanto scenari in continua evoluzione, sempre più competitivi e flessibili, conducono le imprese a porre particolare attenzione alle proprie risorse umane. Esse, meglio di altre, poiché difficilmente imitabili dai concorrenti, possono sostenere il rendimento dell'organizzazione e contribuire alla generazione del vantaggio competitivo.
Diviene determinante, dunque, la capacità di stimolare lo specifico apporto del singolo quale contributo che spesso costituisce un importante fattore di competitività di un'organizzazione.
Definire il valore del contributo, dell'impegno mostrato, in altre parole valutare le performance, influenza positivamente la motivazione, in quanto soddisfa il bisogno individuale di conoscere il livello delle proprie prestazioni e accresce lo stimolo, l'apporto, la professionalità dell'individuo riflettendosi concretamente in migliori risultati aziendali.
Il presente lavoro affronta il tema della valutazione delle performance con un duplice intento: da un lato, fornisce gli elementi definitori e metodologici del processo di valutazione; dall'altro lato, attraverso l'esame di un caso concreto, quello dell'Indesit Company, cerca di mettere in evidenza l'effettività di quanto descritto (nella prima parte), sottolineando l'importanza dei sistemi di valutazione delle performance nel promuovere la realizzazione professionale e il successo delle risorse nell'organizzazione.
Il testo percorre il seguente itinerario.
Nel primo capitolo si introduce l'avvertita e crescente importanza che le risorse umane, alla stregua di invisibile assets, rivestono nel creare valore e nel generare competitività per l'impresa. Il fenomeno dell'evoluzione delle risorse umane deriva dai cambiamenti sociali e tecnologici che hanno interessato l'organizzazione del lavoro; fenomeno studiato e confermato da diversi filoni teorici presentati che in una prospettiva storica hanno definito la visione attuale delle risorse umane.
Il secondo capitolo affronta il tema della valutazione delle risorse umane nei suoi aspetti generali, descrivendo gli elementi necessari (soggetti, parametri ecc) per implementare un adeguato sistema di valutazione.
Si considerano, inoltre, le diverse forme della valutazione (della posizione, del potenziale, delle competenze, delle prestazioni) e per ciascuna dimensione proposta, si illustrano gli aspetti principali.
Il terzo capitolo analizza in modo approfondito e dettagliato una delle dimensioni valutative considerate: la valutazione delle performance.
Partendo dall'evoluzione della terminologia che conferma il termine Performance Appraisal come quello più diffuso, si propongono le metodologie, gli strumenti, le finalità, gli obiettivi che ne definiscono i contenuti.
Si procede, in seguito, ad analizzare gli aspetti critici legati al processo valutativo e quindi, i problemi in tre angolature diverse (tecnici, umani, gestionali) concludendo con gli errori di valutazione che influenzano l'attendibilità e la coerenza del giudizio di valutazione.
La seconda parte del presente lavoro, divisa a sua volta nel quarto e quinto capitolo, è dedicata allo studio del caso pratico che vede come protagonista una grande realtà aziendale italiana ed europea, l'Indesit Company.
L'analisi del caso, dopo aver presentato la Società, prende in esame il PMS, strumento utilizzato dalla stessa per valutare le performance delle proprie risorse umane, considerate dall'azienda ''un patrimonio da avvalorare''.

Capitolo primo

LA CENTRALITA' DELLE RISORSE UMANE

1. Le risorse umane nella loro visione competitiva
Lo scenario in cui si muovono la maggior parte delle imprese, oggi giorno è in continua evoluzione. Fenomeni come la globalizzazione economica e sociale, la liberalizzazione dei mercati, la crescente concorrenza internazionale, oltre che domestica, comportano per l'impresa degli aggiustamenti continui. La flessibilità si converte in un valore essenziale per le organizzazioni economiche consentendo loro di affrontare i cambiamenti necessari per mantenere o migliorare le proprie posizioni competitive. L'impresa per sopravvivere a lungo termine sfrutta al meglio le proprie risorse disponibili. La vera competitività aziendale, o meglio il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. E' bene osservare che la difficoltà per la concorrenza non deve sussistere solo per l'imitazione tout-court delle risorse, ma anche per i benefici ad esse sottesi: le risorse devono risultare anche non sostituibili La maggioranza delle imprese per migliorare il proprio rendimento ricorre a diversi meccanismi quali riduzione dei costi (economie di scala) innovazione dei prodotti e dei processi, migliorando la qualità e la produttività; vale a dire agendo sull'asset tangibile. Se nel passato le risorse tangibili erano l'elemento determinante la ricchezza delle organizzazioni, in anni recenti e in un contesto in cui le stesse diventano facili da reperire e semplici da imitare, l'attenzione si è spostata sull'intangibile (invisibile assets)
È intangibile qualsiasi componente di un'organizzazione che non trovi riscontri fisici (denaro, terreni, fabbricati, impianti ecc) e che come tale viene imputata all'intelletto umano o alle interazioni umane (quindi, talento, relazioni, struttura organizzativa ecc.).
Il capitale intangibile può essere utilmente articolato in tre categorie
* Capitale umano: originato dalle capacità, conoscenze e competenze dei collaboratori;
* Capitale informativo: prodotto dai sistemi informativi, dagli archivi di dati, dalle reti e dalla infrastruttura tecnologica;
* Capitale organizzativo: espresso dalla cultura e dal clima aziendale, dalla capacità di leadership e di lavoro di gruppo, dalla motivazione dei collaboratori e dal loro grado di coerenza con gli obiettivi aziendali.
Il capitale umano è l'elemento di maggiore complessità, criticità e, di conseguenza, molte organizzazioni hanno iniziato negli ultimi tempi a porre sullo stesso un crescente interesse Le risorse umane ed il sistema sperimentato per gestirlo, alla stregua di invisibile assets o strategic assets, sono quelle che creano valore, che generano competitività, assicurando unicità e inimitabilità dal momento in cui sono incorporate nell'organizzazione
Come sottolinea anche Alfred Marshall: ''il capitale più prezioso è quello che si è investito negli esseri umani''
Il contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione di vantaggi competitivi sostenibili, a livello sia d'impresa sia di sistema economico in generale, è ormai largamente conosciuto; nonché confermato da una vasta letteratura accademica e produzione scientifica che hanno messo in luce l'importanza del patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie all'interno delle imprese e delle organizzazioni più in generale.
Dal lato teorico, sussistono forti aspettative riguardo alle capacità delle strategie di capitale umano di riflettersi concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato empirico, si sta iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione del personale aggiunge valore all'impresa.
Alcuni Autori, tra cui Becker e Gerhart enfatizzano il ruolo delle pratiche di gestione delle risorse umane nel creare e sostenere il rendimento dell'organizzazione e nel contribuire alla generazione del vantaggio a favore dell'impresa.

1.1 I cambiamenti nell'organizzazione del lavoro
L'evoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo deriva dall'evoluzione economica, da quella sociale degli ultimi tempi, sempre più basata sui servizi, e dal rapido progresso scientifico e tecnologico. In tale contesto, le tradizionali risorse di vantaggio competitivo quali ad esempio la qualità tecnologica, le economie di scala, sono ormai alla portata di ogni azienda. Lo sviluppo della forza lavoro può, perciò, rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni competitive aziendali, in quanto il modo di gestire le risorse umane non è trasparente all'esterno. Non è semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si conduce la forza lavoro o il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza capirne il funzionamento non è possibile imitarlo.
Il mondo del lavoro in cui la gestione delle RU opera, inoltre, è cambiato in modo impressionante in questi ultimi decenni, influenzato anch'esso dalle tendenze sociali e tecnologiche emergenti. Di conseguenza i concetti, i metodi per sviluppare il personale e le condizioni dello stesso sono sempre più differenti dal passato.
Il lavoratore, ad esempio, bisognoso della retribuzione come compenso per il suo impegno, abituato ai controlli e agli obblighi senza assumersi responsabilità, diventa, invece, desideroso d'attività avvincenti, responsabilità ed autonomia necessarie per la sua soddisfazione, non alimentata più soltanto dai compensi monetari.
Il processo di internazionalizzazione e di decentramento, la riduzione dei livelli organizzativi e l'aumentata richiesta di qualità sviluppano nelle organizzazioni nuove tendenze: '' maggiore attenzione alla flessibilità, alla competizione ed uno stile di vita individualista piuttosto che un lento e sistematico avanzamento lineare all'interno della medesima organizzazione''. In altre parole, questo scenario fa emergere '' sentieri di carriera plurimi e non lineari '': si abbandonano i tradizionali schemi di carriera di tipo lineare, secondo i quali nelle organizzazioni esisteva ''una serie di gradini per arrivare al vertice della piramide gerarchica'' si acquisiscono, invece, schemi caratterizzati da mobilità da livello a livello dell'organizzazione, ma anche retrocessione ad un altro livello, ''purché questa mobilità offra all'individuo l'opportunità di acquisire nuove conoscenze, di svilupparsi personalmente e di sceglier liberamente''
Seguendo, quindi, il percorso evolutivo dell'organizzazione, essa si presenta:
* più piatta: con un minor numero di livelli gerarchici, meno rigida e più flessibile;
* ricaduta: senza responsabilità funzionali centralizzate. ''Ricaduta'' significa ritorno delle responsabilità dagli specialisti funzionali di staff ai manager di linea;
* per progetti o a matrice: aumenta la tendenza ad organizzarsi per progetti cioè in gruppi autogestiti, task force. Le strutture cosiddette ad hoc vanno sempre più a sostituire le tradizionali strutture gerarchiche;

2. Una cornice storica per i sistemi di gestione delle risorse umane
La base per la definizione di un asset intellettuale - fonte di vantaggio competitivo sostenibile - risiede nel disporre di un sistema di gestione delle risorse umane propriamente sviluppato all'interno dell'organizzazione. Il sistema delle risorse umane è definito come un insieme di distinte ma correlate attività, funzioni e processi che sono diretti a trarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il personale all'interno dell'impresa; esso coinvolge numerosi individui, le sue politiche derivano da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non possono esser acquistate da competitori sul mercato.
Una vasta letteratura prevalentemente anglosassone, e nord-americana, esplora la relazione tra politiche e sistemi di gestione delle risorse umane e performance d'impresa; molti studiosi, infatti, convengono sul fatto che le politiche e le pratiche di gestione delle risorse umane possono influire positivamente sui rendimenti organizzativi poiché migliorano le conoscenze e le abilità degli impiegati potenziali e attuali, stimolano quelli più qualificati a rimanere nell'impresa, aumentano la motivazione e la soddisfazione.
Becker e Huselid enfatizzano l'importanza di un sistema globale di gestione delle risorse umane ritenendo che la sistematica e correlata influenza delle politiche e pratiche del personale forniscano all'azienda la propria leva con cui competere sul mercato.
I primi studi che riguardano lo strategic management of people risalgono ai primi decenni del secolo scorso: in particolare Taylor fu tra i pionieri ad affrontare
quest'area tematica. L'iter storico e lo sviluppo delle teorie dell'organizzazione, in particolare dell'organizzazione del lavoro a partire dagli ultimi anni del secolo scorso, fino ai tempi più recenti, segnalano un percorso che va dal taylorismo alla scuola delle relazioni umane, dalla scuola delle risorse umane ad una visione moderna improntata sulla centralità delle stesse.
Le idee di Taylor si sintetizzano in un sistema basato su cinque principi fondamentali: separazione dell'attività di direzione da quella di esecuzione, struttura gerarchico-funzionale, parcellizzazione del lavoro, addestramento del personale, retribuzione a cottimo: una visione dell'organizzazione del lavoro funzionale orientata solo alla crescita e allo sviluppo del sistema produttivo e di dimensione del sistema organizzativo, che prescinde dalla considerazione e dalla valorizzazione ''dell'elemento umano''. Alle idee tayloristiche, però, si riconoscono dei limiti sostanziali:
* la direzione scientifica del lavoro non è una scienza esatta;
* il taylorismo non tiene conto del fattore umano in quanto l'uomo viene analizzato e studiato al pari della macchina, trascurando sul piano dell'organizzazione del lavoro la variabile umana che, invece, è di fondamentale importanza;
* gli effetti dell'applicazione della teoria di Taylor quale la parcellizzazione, la ripetitività dei movimenti, l'annullamento della professionalità, la struttura rigida si ripercuotono negativamente sull'elemento umano, rendendolo passivo nell'organizzazione del lavoro
Contemporaneamente al dilagarsi del taylorismo, negli Stati Uniti e in Europa, si sviluppano studi e ricerche, orientati a spiegare i motivi di insoddisfazione e di demotivazione dei lavoratori; si sviluppa, negli anni Venti, una corrente di pensiero chiamata, poi, ''Scuola delle Human Relations''. Questa scuola mette in evidenza l'importanza dei rapporti umani non solo formali ma anche informali, che s'instaurano all'interno dell'organizzazione, in quanto capaci di soddisfare le motivazioni di sicurezza e di appartenenza. I principi della scuola delle relazioni umane ruotano intorno all'idea che ''un'organizzazione autoritaria, cioè basata su regole rigide, crea tensioni psicologiche e conflittualità riducendo l'efficienza.